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Por qué el jefe global de marketing de Airbnb dice que la crítica a las agencias creativas internas es una falacia

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A menudo, la crítica que se hace a una marca que aloja internamente sus esfuerzos creativos y de marketing es que la creación de campañas para un solo negocio puede conducir a la monotonía y al trabajo rancio. Pero para Airbnb, su agencia interna es lo que hace que el trabajo de la marca merezca la pena. Al menos así lo afirma Hiroki Asai, responsable global de marketing de Airbnb.

El equipo interno de Airbnb, que lanzó una nueva campaña de marca a principios de este mes, se encarga de la estrategia de marketing, la creatividad, el diseño y la investigación. Essence Medicom gestiona las compras de medios de la marca. El equipo creativo de Airbnb suele trabajar a distancia, pero desde hace tres meses trabajan juntos en persona una semana al mes.

Airbnb no es la única que aloja a sus equipos creativos y de marketing. En todo el sector, el auge de la agencia interna continúa. Según la Asociación Nacional de Anunciantes, el 82% de los miembros de la ANA tienen una agencia interna este año. Esa cifra es superior al 78% de 2018, según el informe.

Digiday se puso al día con Asai para hablar más sobre la tendencia de las agencias internas, cómo capear la incertidumbre económica y otros cambios en el mercado.

Esta entrevista ha sido ligeramente editada y condensada para mayor claridad.

A menudo, la crítica a las agencias internas es que tienen una visión limitada debido a que sólo trabajan con una marca. ¿Cómo esquiva eso Airbnb?

Para ser sinceros, eso es una falacia. Porque si eres una agencia creativa externa, vas a decir que por qué es mejor utilizar una agencia creativa externa. Pero la verdad es que, desde mi experiencia, si tienes grandes creativos que saben mirar un problema de muchas maneras diferentes y saben emplear un pensamiento fresco, y un nuevo contexto de las cosas, si los pones cerca de la misma visión y cerca de los diseñadores de producto, puedes crear una experiencia holística. Lo que acaba ocurriendo es que si tienes a los diseñadores trabajando en los productos justo al lado de los responsables de marketing, justo al lado de la gente de publicidad, todos empiezan a ver y entender sus disciplinas. Así que muchas veces, trabajarás con clientes y tendrán un producto que entregarán a la agencia y tú dirás: “Esto no tiene sentido”. Así que esas conversaciones se producen ahora muy al principio, frente al final de la cadena.

¿Ha existido algún reto en la gestión de un equipo interno frente a trabajar con una agencia externa?

No es fácil tener una de estas cosas dentro de la empresa porque ese proceso de ideación y creación, el proceso de probar cosas y tener cierta suspensión de la incredulidad e ignorar tu sesgo de negatividad, todo eso necesita ser protegido. Y cuando construyes algo dentro de una empresa, tienes que tener cuidado de que no exista el sesgo de negatividad constante en torno a: “¿Va a funcionar realmente y qué estáis pensando? Ya lo hemos intentado antes y esta otra empresa ya lo ha intentado antes”.

Hay que equilibrar una cultura protegida. Tener equipos creativos en casa es mucho más difícil de lo que parece. No es sólo contratar a un puñado de creativos y lanzarlos a funciones y crear personal de apoyo. Tienes que suspender la incredulidad de lo que crees que va a suceder. Y crear eso dentro de una empresa no es sencillo. Es factible, pero definitivamente no es sencillo.

Con la incertidumbre económica que se avecina y los rumores de recesión, ¿qué significa eso para el equipo interno? ¿Algún cambio en el horizonte dadas esas condiciones económicas?

Esa es una de las ventajas de tener un equipo interno. Es que no necesitamos muchos de los gastos generales que se requieren para que los equipos interactúen porque se crea mucha memoria muscular. Y por eso podemos hacerlo con menos gente. Somos mucho más capaces de capear estas cosas y pivotar. Ese tipo de pivote lo podemos hacer en todo el espectro, desde el diseño hasta la publicidad, muy rápidamente.

Ustedes son una empresa “trabajo-remoto”, pero hace poco empezaron a trabajar en persona. ¿Por qué?

Al principio, durante la pandemia, éramos completamente presenciales y somos una empresa “remote first”. Ahora estamos pasando a un modelo en el que pasaremos una semana al mes todos juntos. Tenemos una semana en la que somos muy, muy intensos. Podemos desbloquear briefs y conseguir una dirección de producto realmente clara, hacer que los creativos se reúnan, que los diseñadores de producto. Los creativos comparten hojas de ruta, comparten un estado del estado, mueven, hacen avanzar las cosas. Y luego tenemos tres semanas en las que todos se van, hacen realmente el trabajo y vuelven juntos. Luego volvemos a reunirnos una semana al mes. Ese ha sido un cambio fundamental en nuestra forma de trabajar, que ha sido genial. Descubrimos que hay algo en un proceso creativo en el que necesitas reunirte, hablar, mirar cosas, colgarlas en la pared, mantener conversaciones, desbloquear ideas. Y luego necesitas alejarte y pensar en ello, trabajar en ello, desarrollarlo. Y luego hay que volver a reunirse. Hay un ritmo natural.

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