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“Lejos de la compra táctica de medios”: Los anunciantes cambian de estrategia para controlar mejor la inversión publicitaria

No sería un periodo de recortes en la publicidad sin que el tema de los equipos internos volviera a salir a flote. Así que aquí está, la eterna revisión de la realidad sobre cómo (y cómo no) los profesionales del marketing están utilizando los equipos internos para ejercer un mayor control sobre cómo se gasta su dinero en publicidad.

A primera vista, no parece haber cambiado mucho desde el último resumen de Digiday (publicado en abril de 2021). Los grandes anunciantes siguen asumiendo más competencias que van a ser de importancia estratégica para sus negocios, mientras que dejan todo lo demás en manos de su agencia. Sin embargo, si se profundiza un poco más, se observan claros indicios de algo más transitorio.

Sabemos que se han dado varios giros y cambios en las cosas que los anunciantes adquieren. Ya no se trata de medios lícitos, es decir, que no son escalables, no aportan mucha ventaja competitiva y están plagados de costes ocultos.

En su lugar, los anunciantes dan prioridad a competencias como la ciencia de datos, la analítica, el conocimiento y el comercio. Es decir, las áreas que tienen una importancia estratégica para las empresas. Una búsqueda rudimentaria en las bolsas de trabajo de algunos de los principales anunciantes lo confirma.

Unilever quiere un especialista en análisis de datos para su equipo de comercio; Procter & Gamble busca un tecnólogo de marketing; Diageo quiere un jefe global de análisis e información comercial; Nike busca un especialista en marketing directo al consumidor; Nestlé quiere un jefe de marketing directo.

Ninguno de estos puestos es típico de la ola de talentos “in-housing” de los últimos años.

Según Ryan Kangisser, socio director de estrategia de la empresa de asesoría de medios Mediasense, “la tendencia es cada vez más híbrida y alejada de la compra táctica de medios”. “Estas empresas siguen queriendo contar con expertos en medios de comunicación internos, pero en áreas que aporten valor estratégico a la marca, como la analítica, la gestión de audiencias, la experiencia del cliente y el comercio electrónico”.

Es más valioso porque la premisa no se basa en una visión del mínimo común denominador de cómo funciona la tendencia de los medios internos. Los profesionales del marketing no se pelean por utilizar una plataforma de demanda o un servidor de anuncios. Tampoco están tratando de dirigir estos equipos como ejercicios de control de costes. Esto sigue ocurriendo, por supuesto, pero no es la razón principal como lo fue una vez. Y no podría serlo. No cuando el camino hacia esas eficiencias de costes está plagado de esperanzas frustradas y equipos disueltos. Coca-Cola puede dar fe de ello. Parece que otros también.

Más de cuatro (43%) de cada 10 profesionales del marketing del sector creen que hacer más marketing internamente es una pesadilla operativa, según un estudio de 150 directores de marketing del Reino Unido encuestados por Collective. La mayoría (80%) de los encuestados cree que el in-housing podría mejorarse, mientras que el 77% afirma que consideraría la posibilidad de utilizar un modelo diferente.

“En última instancia, el in-housing era una forma de hacer cosas más baratas que, de todos modos, nadie mira”, afirma Abba Newbery, CMO de la empresa de finanzas sostenibles Circa 5000.

Esta experta en marketing conoce mejor que nadie las falacias de esta tendencia. De hecho, ella ha estado al frente de un plan interno: el adoptado por News U.K. hace varios años. A diferencia de otros modelos internos, éste era híbrido, ya que se calibraba en torno a un proceso de automatización del marketing, una agencia creativa fuerte en The&Partnership y el propio estudio interno de la editorial. ¿La parte crítica del plan? La agencia, sin duda.

“Creo que el impulso de la publicidad interna creó una especie de falsa economía, y creo que si los anunciantes quieren realmente ganarse la atención de alguien, tienen que acudir a las empresas que son las mejores de su clase”, afirma Newbery. “Claro que un anunciante puede tener algunos creativos de talla mundial a los que tiene acceso internamente, pero la mayoría de esas empresas no están estructuradas de esa manera. Necesitan los mejores talentos para crear los mejores productos y servicios para la gente”.

Quizá el mayor indicador de estas frustraciones sea el hecho de que los anunciantes ya no critican a las agencias, o al menos no tan abiertamente como antes. No es ningún secreto que muchas de las motivaciones subyacentes a muchos equipos internos se debían a que los anunciantes no estaban satisfechos con sus agencias. Hoy en día, eso ya no parece ser un problema. Para empezar, empresas como Brainlabs, JellyFish y Collective, por nombrar algunas, siguen desarrollando su negocio sobre la base de modelos internos que tienen mucho más claro cómo debe ser una organización eficaz. Una pista: no se trata de ahorrar costes.

También está el hecho de que no hay tantos anunciantes que abandonen las agencias como antes. Sí, en parte se debe a la economía, pero también indica que la siempre caprichosa dinámica entre anunciantes y agencias está relativamente asentada por ahora. Y hay pocos indicios de que vaya a cambiar pronto, a juzgar por los últimos resultados de los principales grupos de agencias de publicidad. Han aumentado sus previsiones para el año a pesar de la ralentización de la publicidad. La sucesión de crisis desde el inicio de la pandemia ha hecho que muchos de los mayores anunciantes dependan más que nunca de las agencias.

“Estamos observando un verdadero interés por crear un modelo híbrido en el que se combinen creatividad, rendimiento, análisis y atribución en un solo modelo”, afirma Chris Shadrick, socio estratégico de Collective. “Básicamente, se trata de una oferta integral, desde el momento en que a alguien se le ocurre una idea hasta el análisis de los resultados obtenidos como anuncio, ya sean ventas o mejora de la marca”.

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