La jefe global de RSC y sostenibilidad del Grupo L’Oréal habla sobre su paso de “activista interna” a la C-suite

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Esta historia fue reportada por primera vez en Glossy, una publicación hermana de Digiday en Español.

Al igual que el director digital, el papel de director de sostenibilidad en las grandes empresas es algo que prácticamente no se conocía hace dos décadas.

Ahora, esta función ejecutiva es cada vez más común en las mayores corporaciones del mundo, y sus parámetros evolucionan constantemente a medida que las empresas establecen sus normas. Además, con frecuencia se ve sometido al escrutinio de ambos lados del pasillo político, con los críticos de izquierdas al acecho del lavado verde y los expertos y políticos de derechas en contra de la idea de que las empresas deban asumir cualquier tipo de esfuerzo ESG (medioambiental, social, de gobernanza) en lo absoluto.

En el sector de la belleza, el Grupo L’Oréal nombró en 2012 a la abogada y activista de derechos humanos Alexandra Palt directora de sostenibilidad. Ahora es la directora global de responsabilidad social corporativa y sostenibilidad del grupo, y se unió oficialmente a la C-suite en 2019 después de haber sido descrita previamente por el CEO Jean-Paul Agon como una “activista interna” en la empresa. Recientemente, Palt se sentó con Glossy para hablar sobre cómo ha cambiado su papel en la última década, cómo encaja la ASG en el modelo de negocio de la empresa y en qué punto se encuentra la demanda de sostenibilidad por parte de los consumidores.

¿Cómo ha evolucionado su papel, en cuanto al lugar que ocupa en la empresa?

“Eso es muy importante, porque muchas empresas en EE.UU. y en todo el mundo, siguen diciendo que ESG es ‘sólo una cuestión que añadimos a las demás cuestiones’. En el [proceso de madurez de] las empresas, eso es realmente el principio, porque eso significa que se mira cómo se cumple, cómo se gestiona el riesgo y cómo repercute en la sociedad, pero no se transforma el modelo de negocio. Y eso es normal cuando las empresas empiezan a trabajar en el tema, porque es bastante difícil pensar: “Tenemos que transformar todo lo que hemos hecho y hacerlo de forma muy diferente si queremos estar alineados con los límites planetarios, si queremos crear valor para las sociedades”, porque crear valor no es sólo valor financiero o económico. En la actualidad, muy a menudo, cuando las empresas crean valor económico, destruyen otros valores.

Así que eso supone todo un cambio de mentalidad [para] todo el modelo empresarial. Al principio, muy a menudo, [ESG es] como un añadido, luego se vuelve un poco más importante estratégicamente, porque ahora los inversores piden mucho. Y luego, cuando una empresa empieza realmente a madurar en el tema, se convierte en parte del negocio. Se entiende que hay que transformar realmente el modelo. Y eso es lo que ocurrió en L’Oréal.

Tuvimos mucha suerte porque contábamos con un director general visionario. Jean Paul Agon dijo en 2013: “El siglo XXI va a girar en torno a lo digital, la tecnología y la sostenibilidad”. Asumió el tema directamente muy pronto. En 2015, empecé a depender directamente de él. En cierto modo, siempre me apoyó diciendo: ‘Quiero un activista interno. Quiero a alguien que empuje las fronteras, que entienda que esto hay que abordarlo de otra manera y que moleste también un poco’. Y ahora con los años y con todo lo que está pasando a nuestro alrededor, creo que en L’Oréal, la gente ha entendido realmente lo estratégico y central que es. Y así, en 2019, me incorporé a la C-suite.

Ahora, está integrado en todo: la evaluación del rendimiento de cada directivo; cada país, cada marca tiene sus KPI; forma parte por completo de cómo vemos nuestro negocio. Y aún queda mucho camino por recorrer, porque también tenemos que transformar todo el modelo. Y a veces el mundo no está preparado para transformarse. Los consumidores no están preparados para transformarse. Las soluciones no están ahí para transformarse. Así que el camino es largo, pero todo el mundo es consciente de lo que hace falta para conseguirlo”.

¿Cómo era ese papel de “activista interno” cuando empezó?

“Seamos realistas: Todos vivimos en un sistema económico en el que nos han educado con la idea de que hay recursos infinitos, consumo infinito, despilfarro infinito.

Hubo mucho trabajo de concienciación para hacer entender a la gente que no se trata de una crisis cualquiera, sino de algo que es realmente muy esencial para la supervivencia de la especie humana. Era importante hacerles comprender que todo el mundo tiene la responsabilidad de actuar.

Así que, por supuesto, al principio no había mucho interés. Como empresa francesa, fue muy útil el Acuerdo de París. En Francia, [todo el mundo estaba] hablando del cambio climático en 2015-2016. … Y así, en [los últimos] años, ha habido un enorme cambio de mentalidad. Esa parte ‘activista’ [del papel], en los últimos años, se hizo realmente muy pequeña.”

¿Cuál es el mensaje para los inversores sobre todo esto? ¿Cómo se explica que esto crea valor para el accionista?

“Me gustaría entender cómo la gente piensa que podrá crear valor para el accionista sin hacer sostenibilidad. Se lo vuelvo a plantear a la gente: ¿Cómo se imaginan que crean valor en las sociedades en un entorno que está en descomposición, donde no tienen acceso a los recursos y donde tienen riesgos que perturbarán sus negocios por completo? … Creo que los inversores – los más inteligentes – lo han entendido”.

¿Existen retos a la hora de conseguir que el mundo empresarial asuma este pensamiento a más largo plazo, cuando están pensando trimestre a trimestre?

“En L’Oréal, tenemos una gran ventaja. Todavía tenemos accionistas familiares que quieren que esta empresa esté ahí dentro de 100 años, porque ya lleva aquí más de 100 años.

Así que este modelo de transformar realmente nuestro modelo, de tener realmente en cuenta las necesidades de la gente, de defender salarios dignos, de defender la creación de valor, para la sociedad, de pensar a largo plazo… todo esto da sus frutos, y lo dará aún más en el futuro. Sé que, sobre todo en Estados Unidos, es trimestre a trimestre. Es difícil salir de ese modelo. Pero si la gente no sale de ese modelo, no habrá ninguna creación de valor en el futuro”.

¿Cómo alcanza sus objetivos de neutralidad de carbono?

“L’Oréal tiene la política de no utilizar compensaciones. Por supuesto, todo el mundo sabe que si se quiere ser neutro en carbono en 2050, no funcionará sin compensaciones porque las soluciones no están ahí. Pero por el momento, no hemos hecho ninguna compensación porque pensamos que [el uso de compensaciones] no hará que nuestros equipos busquen nuevas soluciones tan intensamente.”

En toda la lista de marcas -cuando se mira a la división de lujo frente a la de masas, por ejemplo-, ¿existe algún área que suponga un reto mayor, en cuanto al cumplimiento de estos objetivos?

“Hay retos diferentes porque, por ejemplo, para muchos consumidores de lujo, el envase es importante. El envasado es una huella enorme en el lujo. La gente no siempre es consciente de que no es mejor porque sea más pesado o más grande.

La cuestión que es cierta, para todos los consumidores, es que dicen que quieren sostenibilidad. Pero cuando se trata de su acción concreta, no cambian su comportamiento tan fácilmente.

Eso llegará a un punto de inflexión, y entonces la gente estará dispuesta a hacer lo necesario. … Para nosotros, el consumidor es un socio importante en esto. Y tenemos que poner en el mercado los productos adecuados, al precio adecuado y con la deseabilidad adecuada.”

¿Cuál cree que es el papel del Grupo L’Oréal en el cambio de la demanda de los consumidores?

“Queremos influir o al menos proponer algo distinto. Por ejemplo, nadie pide recargas, pero el 22% de nuestros perfumes tendrán una propuesta de recarga. Eso significa que lo impulsamos”.

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