Detalles del plan de Vince para ahorrar $30 millones de dólares en los próximos 3 años

“En una empresa de nuestro tamaño, la tecnología tiende a ser una ocurrencia tardía porque se trata [principalmente] del producto bonito que creamos y no necesariamente del backend técnico”, dijo Wilberger a Glossy.

Desde que Wilberger asumió su cargo, Vince ha puesto en marcha varias iniciativas de reducción de costos con el objetivo de ahorrar $30 millones de dólares en los próximos tres años. Según Wilberger, el objetivo es “100% alcanzable a través de una organización estratégica en torno a cómo [la marca] piensa en sus iniciativas de coste de los productos vendidos y utiliza los recursos de manera eficaz en toda la organización.” Wilberger también está trabajando con equipos de toda la empresa para garantizar que la visión empresarial y financiera de la organización se inculque desde la base.

Para ayudar a pagar una deuda de $27 millones de dólares y ser rentable, la empresa matriz de c, vendió la propiedad intelectual de Vince a la empresa de gestión de marcas Authentic Brands Group en abril de 2023. Como informó anteriormente Glossy, el acuerdo de 75 millones de dólares en efectivo implicó que Vince Holding Corp. transfiriera la propiedad intelectual de Vince a una subsidiaria recién formada controlada por Authentic Brands Group llamada ABG Vince – es 75% propiedad de ABG y 25% propiedad de Vince Holding Corp. Vince Holding Corp., que también es propietaria de las marcas de moda Rebecca Taylor y Parker, seguirá siendo una marca independiente que cotiza en la Bolsa de Nueva York. Su último informe de resultados, publicado en diciembre de 2023, mostró un descenso de las ventas netas del 6,2% interanual, hasta 84,1 millones de dólares.

Wilberger conversó con Glossy, antes de su panel eTail West, para discutir cómo Vince está adoptando la tecnología, por qué el giro a la venta al por menor de un fondo no minorista funciona a favor de la empresa y cómo Vince se está preparando para sus próximos 20 años.

¿Cuál fue su papel en la estrategia de transformación de Vince?

“Hablé con el director general [Jack Schwefel] sobre las oportunidades [de transformación] y trabajé entre bastidores para una minitransformación, [que incluyó] la incorporación de apoyo adicional. [Revisamos miles de hojas de costes en busca de datos. Trajimos a algunos socios para que nos ayudaran a identificar hacia dónde ir [a partir de aquí]; ese fue mi proyecto que iniciamos en junio [de 2023]. … Llevamos nueve meses trabajando en este viaje, y ha sido mucho. La junta ha sido extraordinariamente amable y nos ha apoyado. … Como ejemplo [de recorte de gastos], teníamos un acuerdo con Microsoft que cubría todas las licencias de la organización… Hacía tiempo que no lo revisábamos, y el contrato estaba a punto de renovarse. Sabíamos que si hacíamos un par de cosas -y por un par de cosas me refiero a que [en realidad hubo] un montón de trabajo duro entre bastidores para conseguirlo- podríamos reducir el [coste del contrato] en unos $200.000 dólares al año, lo cual es significativo. Así que [mi tiempo aquí ha consistido en averiguar] cosas así: ¿Cómo podemos replantearnos el uso de los socios y las tecnologías existentes y asegurarnos de que contamos con la tecnología y el socio adecuados?

¿Cómo se trasladan sus conocimientos y experiencia a su puesto actual?

“Como cualquier organización que tiene 20 años, hemos salido de la adolescencia. Sabemos quiénes son nuestros clientes. Tenemos los cimientos y el espíritu de la marca. La gente sabe quiénes somos, pero ¿cómo hacemos la transición a la longevidad? Me contrataron para pensar en las cosas culturalmente transformadoras que podemos hacer, ya sea en el aspecto tecnológico o ahora con el trabajo de transformación. … Se trata de crear una estructura y herramientas que nos permitan medir los resultados y ser transparentes para la organización y el consejo de administración”.

¿Cuáles son las estrategias para la diversificación de las fábricas?

“En el fondo, el producto es sacrosanto, [lo que significa] que no hay compromiso. Y esa ha sido la historia que hemos contado y que hemos contado a los equipos. Cuando se habla de transformación en nuestro sector, a veces surge la preocupación de qué significará para el producto. Desde el principio nos propusimos que el producto no se viera comprometido. Simplemente no puede, porque eso es a lo que vuelve nuestro cliente. Pueden comprar un jersey y que les dure años y años. Eso ha estado fuera de la mesa para el ajuste, y ha sido un buen principio y una buena pieza en la que centrarse, y sacar a la gente de la [mentalidad] de que sólo tenemos que ahorrar dinero. Porque no se trata de eso”.